Anspruch und Wirklichkeit
Wer kennt ihn nicht, den agilen Anspruch an das Management: „Erkenne und beschreibe das Problem, finde eine schnelle Lösung durch Improvisation, kurze Iteration und wenn du scheiterst, dann scheitere schnell! Aus Fehlern lernen, um es dann richtig zu machen.“
Doch woher weiß ich, was DAS Richtige ist? Wie kann ich sicher sein, dass ich das Problem richtig erkannt und beschrieben habe? Warum scheitern Unternehmen trotz agiler Methoden und Modelle so häufig, lernen zu langsam und machen doch immer die gleichen Fehler? Warum besitzen sie keine ausreichende Resilienz?
Es fehlt Reflexion
Der oben geschilderte Anspruch gelingt nur, wenn Unternehmen mit sich selbst bzw. mit ihrem „Selbstbewusstsein“ – in Form einer starken Corporate Identity – eine direkte Verbindung haben. Die Realität? Sieht häufig anders aus! „Die Geschäftsleitung hört den Schuss nicht!“ „Unsere Strategie? Umsatzerhöhung!“ Solche Mitarbeiteraussagen zur Ist-Analyse, der Bestandsaufnahme der Unternehmenssituation, zeichnen ein anderes Bild. Dabei will sich das Management meist durchaus bewusst innerlich ordnen und gemäß den Anforderungen des Marktes strategisch angemessener nach innen und außen orientieren und verhalten. Es will sich reflektieren und dennoch gelingt es zu selten. Warum?
Unternehmen agieren meist zu 99% aus dem Unternehmens-Ego – ohne, dass es ihnen bewusst ist
Was unterscheidet dabei das „Egobewusstsein“ vom „Selbstbewusstsein“ des Unternehmens?
Charakteristika des Egobewusstseins eines Unternehmens:
Gewinnen – Recht haben – siegen – „um Punkte spielen“ – Wettbewerb mit allen Mitteln – unbedingt besser sein – „Schnellschüsse“ statt strategischer Überzeugung – besonders sein um jeden Preis – quantitativ wachsen – erobern – übernehmen – haben wollen – Trennung statt Verbindung – Macht statt Sinnorientierung – Vorgaben erfüllen statt selbst denken – individuelles Schaulaufen – unbedingte Umsatzsteigerung – Kundenfokus nur, wenn es für das eigene Unternehmen gut ist – Willkür – kurzfristige Erfolge – besonders agil sein, wenn jemand zuschaut – mangelnde Resilienz…
Charakteristika des Selbstbewusstseins eines Unternehmens:
Den Sinn als Unternehmen reflektieren – innerlich überzeugt sein von etwas – erkennen statt wahrnehmen – mit innerer Souveränität überzeugend auftreten – verstanden werden statt gewinnen – Authentizität statt ständig wechselnder Taktik und unklarer Strategie – Qualität statt nur Quantität – Unterstützungskultur statt Schaulaufen – Gewinnfokussierung statt nur Umsatz-Hype und Marktverdrängung – Scarf Modell statt Silodenken…
Reflexion hilft, das „Selbst“ des Unternehmens und damit die eigene Identität zu erkennen.
Das Ego akzeptieren und sich vom Selbst beraten lassen
Sie denken, dass es in unserer heutigen Wirtschaft im globalen Wettbewerb nur nach den Regeln des Wachstumserfolges gehen muss? Natürlich führt das Unternehmen mehrheitlich über sein Ego aber es tut gut daran, sich auch beraten zu lassen. So entsteht agile Souveränität.
Erfolgreich ist man dann, wenn man Beidhändigkeit beweist. Ambidextrie zeigt der, der neben dem Egobewusstsein auch dem Selbstbewusstsein des Unternehmens folgt. Letzteres würde man mit dem USP oder der positiv gefühlten Mission und der dazu passenden Unternehmenskultur gleichsetzen. Alle bilden bestenfalls eine gefühlte Einheit.
Management oder Mitarbeiter*innen, können in jeder Situation durch eine kurze Reflexion des Augenblicks eine Zentrierung vornehmen und intuitiv erkennen, ob ein Problem richtig erkannt und beschrieben wurde und wie eine sinnvolle agile Lösung aussieht. Sie können sich an der gefühlten Mission, der passenden Strategie und einer Unterstützungskultur orientieren und daraus tagespolitisch alle vielfältigen Entscheidungen sicher ableiten.
Aus dieser inneren Unternehmensklarheit und der bekannten, kommunizierten und vor allem anerkannten Unternehmensstrategie, können entsprechende Bereichs- und Teamstrategien abgeleitet werden. Der entscheidende Faktor dabei ist, dass alle Beteiligten die Sinnhaftigkeit der beschlossenen Vorhaben fühlen und Maßnahmen bewusst mittragen.
Einige bekannte Ansätze dazu sind u. a. Centered Leadership, Solitude, Deep Work und weitere. Viele bleiben jedoch noch teilweise in der Form verhaftet und fokussieren mehr innere Konzentration statt einer echten Unterstützungskultur. Scarf und Transformationale Führung kommen diesen Ansprüchen schon deutlich näher.
Doch wie kommen Management und Mitarbeiter*innen konsequent in die Reflexion, den Augenblick? Und wie können sie intuitiv improvisieren und erkennen, was der Situation angemessen ist und eine sinnvolle Lösung ableiten? Und das Ganze schnell, agil und nachhaltig?
Souveräne Agilität – der „Dreischritt“ liefert die Lösung
So wie ein Unternehmen mit sich selbst umgeht (1) – so geht es unbewusst auch mit Kunden und Marktteilnehmern um (2) – und so wird auch das Marktecho ausfallen (3).
Wir leben in einer Welt der gegenseitigen Projektionen, weil die Mehrheit der Marktteilnehmer sich nicht wirklich für Motive und die wahre Unternehmenskultur interessiert. Ein Unternehmen muss wissen, wie es mit sich selbst, dem Markt und seinen Kunden umgeht, damit es sich nicht über ein unerwünschtes Echo wundern muss.
Gerade weil heute im Markt extrem schnell verstanden, entschieden und gehandelt werden muss, ist agile Reflexion des Selbstbewusstseins des Unternehmens unabdingbar. Nur wenn ein Unternehmen reflektiert, warum welches Ergebnis mit welchen bisher unbekannten Motiven und strategischen Entscheidungen zustande gekommen ist, kann es sich konsequent in eine gegenteilige Kultur und Marktausrichtung bewegen.
Unternehmen und Unternehmensbeteiligte müssen sich mehrheitlich als einheitliche Kraft fühlen und auch so im Markt wahrgenommen werden. Die so häufig propagierten „Wir-Strategien“ dürfen nicht nur Proklamationen, sondern sollten spürbar sein. Dann werden sie auch kraftvoll gelebt und zum Erfolg des Unternehmens umgesetzt.
Durch Reflexion zur agilen Resilienz
Die Bewusstmachung der eigenen „Software“, die sich ein Unternehmen zum Beispiel in Form der Unternehmenskultur, einer Strategie oder durch Führungsgrundsätze unbewusst aufgespielt hat und diese nun im zweiten Schritt ohne Reflexion auf den Markt projiziert, sollten im Zentrum der Reflexion stehen. Gerade weil Unternehmen und alle Unternehmensbeteiligten dann wissen, worum es ihnen in Bezug auf den Umgang mit sich selbst und mit dem Markt geht, fällt es sehr viel leichter, dieses innere Bewusstsein effizient in digitale Prozesse zu überführen.
Als Change-Berater haben wir in 30 Jahren 27 Change Projekte nach diesem Modell erfolgreich durchgeführt. Dabei sind unsere Klienten durch Schnelligkeit, Improvisationstalent, Agilität und Effizienz, deutlich resilienter geworden.
